Fallstudien

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P&L Verantwortung

Projekte/Cases

Wir glauben daran, dass nachhaltige Ergebnisse nur entstehen, wenn Strategie und Umsetzung zusammen gedacht werden. In den folgenden Cases zeigen wir Beispiele aus unserer Arbeit und echte Herausforderungen aus dem Mittelstand, die wir mit klarer Struktur, pragmatischer Umsetzung und messbarem Ergebnis gelöst haben.

Finance

#Case 1: Restrukturierung Finance – Profitcenter & Kostentransparenz

Finanzielle Transparenz ist kein Selbstzweck – sie ist die Grundlage jeder strategischen Entscheidung. In diesem Projekt habe ich in übergreifender Managementfunktion die finanzielle Steuerung, Reporting-Architektur und Profitcenter-Logik des Unternehmens neu ausgerichtet und innerhalb weniger Monate eine nachhaltige Struktur geschaffen.

Ausgangssituation:
Als ich die übergreifende Verantwortung übernahm, befand sich das mittelständische Unternehmen in einer kritischen Ausgangslage: Es existierten keine klar definierten Profitcenter-Strukturen, Kosten liefen unsauber durch die Organisation, und die Margen der profitabelsten Geschäftsbereiche – die eigentlichen Cashcows – wurden durch intransparente Ausgaben geschmälert. Das Bewusstsein für Kosten, Effizienz und Ergebnisverantwortung war auf Führungsebene gering. Externe Dienstleister, etwa in der Zeitarbeit, verursachten erhebliche Zusatzkosten – häufig als Reaktion auf operative Engpässe oder ineffiziente, manuelle Prozesse. Anstatt Ursachen zu adressieren, wurden Symptome mit zusätzlichem Budget kompensiert. Kostenstellen waren unscharf definiert, Buchungssätze häufig nicht verursachungsgerecht.
Lösung:
In meiner Rolle als Gesamtverantwortlicher leitete ich die Restrukturierung des Finanzbereichs und definierte die strategischen Leitplanken für Kostenwahrheit und Steuerungsfähigkeit. Ich beauftragte die Einführung eines Profitcenter-Modells auf Basis des Kostenverursachungsprinzips und gab die Implementierung eines KPI-gestützten Reporting-Systems in Salesforce vor. Unter meiner Steuerung wurde ein automatisiertes Controlling aufgesetzt, das Transparenz über Kosten, Erträge und Deckungsbeiträge schuf. Ich richtete klare Verantwortlichkeiten im Management aus, etablierte verbindliche Freigabe- und Nachverfolgungsprozesse und überwachte die Umsetzung über regelmäßige Controlling-Reviews. Parallel initiierte ich ein Führungskräftetraining zur Stärkung der finanziellen Verantwortung im Management und stellte sicher, dass alle Entscheidungsebenen künftig auf einer gemeinsamen, datenbasierten Grundlage agieren. So entstand eine Organisation, in der Kostenbewusstsein und Ergebnisverantwortung fest in der Führungskultur verankert sind – und in der Zahlen nicht nur erhoben, sondern aktiv gesteuert werden.
Ergebnis:
Volle Transparenz über Kosten, Erträge und Deckungsbeiträge Reduktion der Fixkosten um 27 % innerhalb von sechs Monaten Beschleunigte Entscheidungsfindung durch automatisiertes Reporting Kultureller Wandel: vom Kostenverwalter zum Profitabilitäts-Steuerer Nachhaltige Etablierung einer Controlling- und Ergebnisverantwortung auf Managementebene

Sales & Go-to-Market

#Case 2: Go-To-Market | Vertriebsstrategie & Markteintritt

Ein erfolgreicher Markteintritt beginnt nicht mit dem Produkt, sondern mit dem Verständnis für Markt, Kunde und Prozess. In diesem Projekt habe ich als übergeordneter Verantwortlicher die Entwicklung und Umsetzung einer skalierbaren Vertriebsstrategie initiiert und gesteuert – mit messbarem Erfolg innerhalb weniger Monate.

Ausgangssituation:
Ein mittelständisches Medizintechnik-Unternehmen plante den Eintritt in den DACH-Markt. Trotz erheblicher Marketinginvestitionen blieb der Erfolg aus: Es gab keine klare Vertriebsstrategie, unklare Zielgruppen und keine abgestimmten Prozesse zwischen Marketing, Vertrieb und Produktmanagement. Die Kommunikation traf die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden nicht, die Vertriebspipeline bestand überwiegend aus unqualifizierten Leads. Das Ergebnis: hohe Kosten, geringer Ertrag, keine verwertbaren Erkenntnisse.
Lösung:
In meiner Rolle als strategisch Gesamtverantwortlicher für den Go-to-Market definierte und leitete ich die gesamte Markteintrittsstrategie – von der Zielgruppenanalyse über die Vertriebsarchitektur bis zur Implementierung. Ich initiierte eine systematische Markt- und Zielgruppenanalyse auf Basis von Branchencodes und moderner Datenmodelle und ließ eine KI-gestützte Datenbank aufbauen, um qualifizierte Leads in relevanten Segmenten zu identifizieren. Unter meiner Führung wurde eine neue Vertriebsarchitektur (SDR–AE–AM-Modell) entwickelt, die den gesamten Sales-Cycle klar strukturierte – von Leadqualifizierung bis Kundenbindung. Ich gab die Leitlinien für die Entwicklung einer präzisen Segmentierungs- und Positionierungsstrategie sowie abgestimmter Marketingkampagnen vor, die auf validierten Kundendaten basierten. Parallel steuerte ich die Einführung eines digitalen Produktkonfigurators als Self-Service-Tool, das Interessenten eine direkte Produkterfahrung ermöglichte. Alle Prozesse wurden in Salesforce integriert, um eine durchgängige, messbare Steuerung von Pipeline, Conversion und Forecast sicherzustellen. Ich verantwortete die Priorisierung der Maßnahmen, leitete die interdisziplinären Teams (Sales, Marketing, Product), und sorgte für die Abstimmung der operativen Umsetzung auf Managementebene.
Ergebnis:
Erfolgreicher Markteintritt innerhalb von 3 Monaten +1.200 % Umsatzsteigerung im ersten Jahr Präzise Zielgruppen- und Segmentierungsstrategie Marketingbudget effizient eingesetzt durch datenbasierte Kampagnen Einführung einer skalierbaren, KPI-basierten Vertriebsorganisation Nachhaltige Strukturen durch klare Rollen, Prozesse und digitale Steuerung

Sales & Go-to-Market

#Case 3 Prozessautomatisierung & Optimierung im Bereich Operations & Onboarding

In einer zunehmend digitalisierten Wirtschaft stehen Unternehmen vor der Herausforderung, operative Abläufe effizienter, schneller und fehlerfreier zu gestalten. In meiner übergeordneten Managementfunktion verantwortete ich die strategische Leitung eines Transformationsprojekts, das die Datenübermittlung, Prozesssteuerung und Logistik im Onboarding neuer Projekte grundlegend modernisierte.

Ausgangssituation:
Im Rahmen der Onboarding-Prozesse neuer Projekte im Bereich Datenübermittlung und Logistik zeigte sich ein klarer Handlungsbedarf: Die operative Abwicklung und Vermarktung von Produkten basierte auf manueller Dateneingabe und Excel-Tabellen, ebenso wie die Verarbeitung von Dokumenten. Diese analogen Prozesse führten zu hohem Personalaufwand, langen Durchlaufzeiten und erhöhter Fehleranfälligkeit. Parallel traten logistische Engpässe bei der Abholung von Produkten auf, da es keine automatisierte Planung oder „Just-in-Time“-Steuerung gab. Damit bestand ein erhebliches Risiko für Lieferverzögerungen, Kostensteigerungen und Ineffizienz in der Prozesskette.
Lösung:
In meiner Rolle als Programmverantwortlicher für Operations & Transformation initiierte und leitete ich die vollständige Neuausrichtung der Abläufe – von der Prozessaufnahme bis zur Implementierung digitaler Steuerungssysteme. 1. Strategische Prozessanalyse & Zieldefinition Leitung einer bereichsübergreifenden Analyse aller IST-Prozesse in Datenübermittlung und Logistik Definition klarer Zielgrößen (Effizienz, Durchlaufzeiten, Personalbedarf) und operativer KPI-Standards Steuerung der Prozessaufnahme durch Fachbereiche und externe Partner Priorisierung der Optimierungsfelder anhand von Kosten- und Zeitpotenzial 2. Digitalisierung & Automatisierung Entscheidung und Freigabe zur Implementierung eines automatisierten Scan- und OCR-Systems zur digitalen Dokumentenerfassung Einführung standardisierter Schnittstellen zur automatisierten Datenübermittlung zwischen ERP-, CRM- und Logistiksystemen Aufbau eines zentralen Datenhubs zur Echtzeitsteuerung von Prozessen Steuerung der Projektumsetzung, Schulung der Teams und Überwachung der Integration 3. Logistikoptimierung & Prozesssteuerung Einführung einer digital gesteuerten Just-in-Time-Abholplanung Anpassung der Touren- und Transportplanung an Lager- und Produktionszyklen Implementierung von Monitoring-Tools zur Echtzeitüberwachung von Status, Abholungen und Durchlaufzeiten Abstimmung mit internen Stakeholdern und externen Logistikpartnern zur Sicherstellung der Lieferperformance
Ergebnis:
–80 % Prozessdurchlaufzeit durch Automatisierung und Digitalisierung –75 % Personalaufwand in der Datenerfassung, Mitarbeiter für wertschöpfende Bereiche neu eingesetzt 1,2 Mio. € jährliche Einsparungen durch Prozessverschlankung und Ressourceneffizienz Einführung eines Just-in-Time-Logistikmodells mit hoher Prozessstabilität Etablierung einer datenbasierten Steuerungslogik für Operations und Onboarding Nachhaltige Stärkung der operativen Exzellenz und Wettbewerbsfähigkeit

Sales & Go-to-Market

#Case 4: Markterschließung & Kundenaufbau im Bereich

Ein erfolgreicher Markteintritt beginnt nicht mit dem Produkt, sondern mit dem Verständnis für Markt, Kunde und Prozess. In diesem Projekt verantwortete ich in übergeordneter Managementrolle die strategische Steuerung der Markterschließung und den Aufbau einer skalierbaren Vertriebsorganisation – vom Konzept bis zur messbaren Umsetzung.

Ausgangssituation:
Ein mittelständischer Hersteller von White-Label-Produkten plante die Expansion in die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) sowie in weitere europäische Märkte. Bisher fehlten eine klare Markt- und Vertriebsstrategie, definierte Zielkundensegmente und strukturierte Prozesse für Akquise und Kundenentwicklung. Ziel meiner Beauftragung war es, neue Geschäftsfelder zu identifizieren, eine skalierbare Vertriebsstruktur aufzubauen und Prozesse zur nachhaltigen Kundenakquise zu etablieren.
Lösung:
In meiner Funktion als programmverantwortlicher Executive leitete ich das gesamte Projekt – von der strategischen Analyse über die Entwicklung der Vertriebsarchitektur bis zur operativen Steuerung der Umsetzungsteams. Phase 1 – Markt- & Kundenanalyse Strategische Leitung der Markt- und Wettbewerbsanalyse (Trends, Preise, Volumen) Freigabe der Segmentierungskriterien nach Branche, Umsatz und Fulfillment-Bedarf Erstellung einer Target-List (100–150 Unternehmen) in der DACH-Region Bewertung von Markteintrittsbarrieren und Chancen (Cross-Border, Retouren, Nachhaltigkeit) 🟢 Ergebnis: Klare Zielkundenpriorisierung als Grundlage der Vertriebsstrategie Phase 2 – Vertriebsstrategie & Strukturaufbau Konzeption und Freigabe eines skalierbaren, KPI-basierten Vertriebsmodells Definition strategischer Vertriebsziele (Leads, Conversion, Projektmarge) Entwicklung einer Vertriebs-Roadmap (Lead → Angebot → Abschluss → Implementierung) Steuerung der CRM-Implementierung (Salesforce) und Einführung von Performance-KPIs 🟢 Ergebnis: Strukturierter, datengetriebener Vertriebsprozess mit klarer Verantwortungslinie Phase 3 – Neukundenakquise (DACH) Initiierung und Überwachung der Akquiseaktivitäten über E-Mail, Messen und digitale Kanäle Entwicklung und Freigabe der Value Proposition (Schnelligkeit, IT-Kompetenz, Nachhaltigkeit) Strategische Steuerung von Workshops mit Schlüsselentscheidern zur Bedarfsanalyse 🟢 Ergebnis: 5 Neukunden innerhalb von 3 Monaten, 25 aktive Projekte in der Pipeline Phase 4 – Kaufmännische Projektverantwortung Gesamtverantwortung für Angebots-, Kalkulations- und Vertragsprozesse Steuerung von Budget, Marge und Terminen in Abstimmung mit IT, Finance und Operations 🟢 Ergebnis: Profitabler Projektabschluss, termingerechte Implementierungen Phase 5 – Kundenberatung & Prozessgestaltung Initiierung strategischer Kundenworkshops zur Prozessoptimierung (Wareneingang, Retouren, IT-Schnittstellen) Beratung zu Automatisierung, Reporting und Nachhaltigkeit Einführung eines Customer-Success-Frameworks zur langfristigen Kundenbindung 🟢 Ergebnis: Hohe Kundenzufriedenheit, stabile Abläufe und nachhaltige Beziehungen
Ergebnis:
Unter meiner Leitung wurde das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten von einer unstrukturierten Marktbearbeitung zu einer datenbasierten, skalierbaren Vertriebsorganisation transformiert. +5 Neukunden, 25 aktive Projekte +1,2 Mio. € zusätzlicher Jahresumsatz Deutlich höhere Vertriebs- und Forecast-Transparenz durch CRM-basierte Steuerung Stabile Kundenbeziehungen und nachhaltige Wachstumsbasis für Europa

SALESstrategie

#Case 5: Interim – CSO | Mittelstand | IT-Branche

In meiner Rolle als Interim Chief Sales Officer übernahm ich die übergeordnete Verantwortung für die strategische Neuausrichtung des Vertriebs in einem mittelständischen Unternehmen der IoT-Branche. Ziel war die Entwicklung einer Sales Driven Company, die Optimierung der Führungsstruktur sowie der Aufbau einer KPI- und performancebasierten Vertriebsorganisation.

Ausgangssituation:
Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, seinen Vertrieb effizienter, transparenter und datengetriebener zu steuern. Fehlende KPI-Systematik, unklare Vertriebsrollen und eine zu kollegiale Führungsstruktur führten zu ungenutztem Marktpotenzial, geringer Abschlussquote und limitierter Wachstumsdynamik. Die bestehende Organisation agierte reaktiv, ohne klare Zielsysteme, Reporting-Strukturen oder verbindliche Steuerungsmechanismen.
Lösung:
In meiner übergeordneten Managementrolle verantwortete ich die strategische Vertriebsanalyse, Zieldefinition und Transformation der gesamten Sales-Organisation. Ich leitete das Projekt auf C-Level-Ebene, gab die inhaltliche Richtung vor und steuerte die Umsetzung durch die Sales- und Leadership-Teams. Kernmaßnahmen Neustrukturierung der Vertriebsorganisation mit klar definierten Rollenprofilen für Inside- und Outside-Sales Aufbau eines einheitlichen KPI- & Reporting-Systems zur objektiven Leistungssteuerung Entwicklung einer modernen Führungsstrategie mit Fokus auf Ergebnisorientierung und Accountability Einführung eines CRM-gestützten Datenmanagement- und Forecasting-Frameworks Steuerung der Entwicklung von Trainings- und Onboarding-Programmen zur Stärkung der Vertriebskompetenzen Definition und Freigabe einer digitalen Go-to-Market-Strategie (SEO/SEA, Content-Marketing, Lead-Funnel) Etablierung von Kundendiversifizierungs- und Risikominimierungsmaßnahmen Während des gesamten Projekts verantwortete ich die inhaltliche Priorisierung, die Ergebnisüberwachung und das Reporting an den Gesellschafterkreis.
Ergebnis:
Etablierung einer transparenten, KPI-gesteuerten Vertriebsorganisation +25 % Effizienzsteigerung in der Sales-Performance Klare Verantwortlichkeiten und Führung nach Zielerreichung Gestärkte Marktpräsenz und digitale Sichtbarkeit durch neue Go-to-Market-Strategie Signifikant verbesserte Führungskultur und Mitarbeiterverantwortung Nachhaltige Grundlage für profitables Wachstum und Skalierung